華為的第三道防線:公司如何通過內審建立冷威懾?

時間:2021-12-02 16:49:44 瀏覽:77

一個企業必然是在發展中解決問題,不能因為腐敗而不發展,也不能因為發展而放任腐敗。


反腐敗、反造假、反浪費,是華為建立內部監督機制的出發點。而內部審計又是內部監督機制的重要組成部分?!拔覀儗徲嫷哪繕?,是為了建立合理的、規范化的經濟管理體系和可靠的、最簡化的運作程序。它近期目標是規范化、程序化,建立全公司的資金及物流管理與制約的框架,并逐步去組織實施。抓住運行規范,控制重要環節,實行分級授權管理。形成不是少數人搞審計,而是每個運行過程都有自動審查、核銷。要緊緊抓住合同評審,縮小和堵塞漏洞。逐步發展到對公司有效的監控管理?!?/p>


任正非說:“全球統一的會計核算和審計監控就像是長江的兩道堤壩,只有這兩道堤壩足夠堅固,財經管理職能才能從容有效的開展?!闭归_說就是,會計核算是對業務的監督,內部審計是對會計核算的監督。會計核算形成財務數據,這些數據是進行財務管理的基石,只有把會計核算與內部審計做實,財務數據才值得信賴,財務管理才能有效開展,并為業務決策提供支持。一句話總結就是,業務制造數據,會計核算數據,審計監督數據,財務使用數據。


《華為基本法》第八十九條至第九十一條對內部審計制度做了明確定義:“公司內部審計是對公司各部門、事業部和子公司經營活動的真實性、合法性、效益性及各種內部控制制度的科學性和有效性進行審查、核實和評價的一種監控活動。


公司審計部門除了履行財務審計、項目審計、合同審計、離任審計……基本內部審計職能外,還要對計劃、關鍵業務流程及主要管理制度等關系公司目標的重要工作進行審計,把內部審計與業務管理的進步結合起來。


公司實行以流程為核心的管理審計制度。在流程中設立若干監控與審計點,明確各級管理干部的監控責任,實現自動審計。


我們堅持推行和不斷完善,計劃、統計、審計既相互獨立運作,又整體閉合循環的優化再生系統。這種三角循環,貫穿每一個部門,每一個環節和每一件事。在這種眾多的小循環基礎上組成中循環,由足夠多的中循環組成大循環。公司只有管理流程閉合,才能形成管理的反饋制約機制,不斷地自我優化與凈化。


通過全公司審計人員的流動,促進審計方法的傳播與審計水平的提高。形成更加開放、透明的審計系統,為公司各項經營管理工作的有效進行提供服務和保障?!?/p>


內部審計是華為的第三層防線,對風險和管控結果進行獨立評估和冷威懾。


一、基于關愛原則實施監管


任正非認為,監管體系應該基于四個原則:①要有一個基本假設,華為的絕大多數人,絕大多數事是好的,個別違規的事情,并不是動機上引起的,更多是無知或無意引起的,只有少數人在主觀動機上有違規的想法?;谶@個原則,要從關愛的角度上去實現監管;②要堅持實事求是,重事實,重證據,多站在對方的角度思考問題,不要主觀臆斷。凡事不能急。要讓員工及干部感到寬松,而不是恐怖。即使有問題的人,也有充分說明的機會,改過自新的機會;③堅持坦白從寬的處理原則。改過以后,要既往不咎,要給人一條出路,讓人的主觀能動性好的一面能釋放出來,不這么做,會將許多人逼到絕路上去,產生對抗;④要成為公司團結人的組織。


從人的監管角度來說,最核心的是對各級干部的監管。對此,任正非提出了三條原則:①我們監管的目標是要攻下上甘嶺,不是為了監管而監管。②要把對干部處理的界限文件化、明細化、標準化,讓員工都知道自己出的事能受多大處分,能寬大到什么程度,對問題判斷的條件可以公開,公開就是威懾;要讓員工自己知道不要走到那一步,這樣能使員工減少犯錯。③對待干部不能非友即敵,要有灰度,要給干部和員工改過自新、重新做人的機會。


“隨著我們公司管理的科學程度越來越高,我們出現大的問題的可能性在減少。我們在打人的時候可以用雞毛撣子,不一定用大棒打,但是堅持‘打’不動搖;道德遵從委員會對誠信檔案要分輕重程度,處分也要區分輕重程度,如果一定時間不再犯了,可以抹掉。這樣寬嚴有度,使大家改正錯誤,不背歷史包袱?!?/p>


二、審計是司法部隊,建立威懾系統


內部審計組織獨立于業務及流程之外,對內控體系履行獨立評估的職責。華為認為,審計是通過建立冷戰體系,形成核威懾。但審計只對結果負責,不對行為負責,不對流程負責。


1. 審計與BC的區別。BC是沿著流程體系進行內控建設,在業務運作中不斷閉環實現監控,其執行主體是流程Owner和他們業務主管;審計是關注“點”的問題,通過對個案的處理建立威懾力量,其執行主體是審計人員。


“內控的主要責任是行政長官,第一是這個片區的行政管理長官,第二是流程owner,你們是一個支持和推動的賢內助,如果他們兩個對內控建設都沒有承擔起責任來,我告訴你:他們玩貓捉老鼠,你能捉得住一個老鼠嗎?肯定是捉不住的,所以要明確誰是第一責任人,誰要承擔什么責任。因此來說你們要形成有效的威懾,推動這個責任體系的建立,促進公司的管理改進,而不是去包攬天下?!?/p>


2. 審計與稽查的區別。稽查是事中抽查,展開端到端的流程和業務稽查工作,對流程遵從的實質做出評估,查找漏洞,幫助業務部門實現方法改進;審計是對已出現的問題進入深入調查,一查到底,并實施問責。


3. 審計與賬務監控的區別。賬務部門在全流程中每一個監控點上都要發揮作用,是第一監控者,即是流程Owner和業務主管的助手,賬務監控負責揭示風險,執行紀律;審計是隨機的,隨時的,就事論事,抓一個點就抓死,以形成威懾。


4. 審計是為了督促科學用權。“對EMT人員的審計報告在心聲社區全網公布了,查我們的目的不是查我們有什么問題,而是查誰在拍我們馬屁。我們還要查地區部總裁、代表處代表,查誰在拍他們馬屁,為什么不能在華為公司消滅掉腐蝕上一級、做內部公關的人?!我認為最好的干部是什么樣的人呢?就是眼睛老盯著客戶,盯著做事,屁股是對著我的,腳也是對著我的,他是千里馬,跑快了,踢了我一腳,我認為這才是好干部,一天盯著做事的干部才是好干部,才是我們要挖掘出來的優秀干部,而不是那種會‘做人’的干部?!?/p>


“這幾年,我每周總收到關于員工貪污、受賄的審計報告,我看了以后真的很痛心。這些審計報告揭示了各種形式的貪污活動,都是公司的內部員工,包括管理者。參與的人涉及公司相關部門的經濟崗位,從采購、基建、海外工程采購、行政采購,一直到市場體系,從這些揭示的貪污活動中看到,少數管理層和員工圖利的做法已經到了令人吃驚的地步。那么這些人還混在奮斗者之列,出現這樣的情況,我們承認制度上有漏洞,我們要去改善制度,加強審計,還有一個就是管理不嚴。


……審計部在去年審計EMT成員后,現在繼續往下審計,尤其要對報銷的合法、合理性,出入場所等加強。去年審計部審計EMT成員時,也是在一樁‘小事’的報銷上看到問題。我的原則是與下屬就餐是我買單,一是我愿意買單,二是我不知道轉身之后,可能有人就去把這個單給報銷了。上次就審計了我們,某一頓飯就一定要問我是在哪兒吃的這個飯,吃了什么,給我張照片看,是不是這個地點?我們這是一次快餐,有四五個人,忙著趕飛機,不知道是被誰買了又拿去報銷了;當然他不是故意來坑害我,也知道公司明明有規矩:自己人吃飯不能報銷,但他可能就不能嚴格要求自己,公私分明?!?/p>


任正非有一次到日本出差,應該自付的酒店洗衣費,不小心連同其他費用一起報銷了,后面被審計出來,審計部專門找任正非談話,不僅這筆費用得退回來,同時任正非還為此寫了一份檢討。


“最近公司很快要簽發對EMT成員的審計報告,這個審計報告中有寫我多次出差到東京,有一次洗了兩件衣服我沒交錢是公司付的錢。審計部都審計出來了,因為我把公私混在一起了。我們一定要公私分明。大家認為我這么大年紀坐飛機應該坐頭等艙吧,公司的文件是不允許我坐頭等艙的,公司的最高報銷級別是商務艙,我坐頭等艙是自己掏錢的?!?/p>


2018年1月17日,華為發布了一則“對經營管理不善領導責任人問責”的通報,通報說:“近年,部分經營單位發生了經營質量事故和業務造假行為,公司管理層對此負有管理不力的責任。經董事會常務委員會討論決定,對公司主要責任領導做出問責,并通報公司全體員工?!弊鳛楣镜腃EO,任正非被罰款100萬元,三個輪值董事長各罰50萬元。


三、查處分離,以挽救干部為出發點


華為建立了嚴密的調查程序和處理原則,寬嚴有度。主要的原則和方法有:①事權與人事分開;②調查工作要以挽救干部為出發點,不是以整人為目的;③集體決策,少數服從多數;④不能隨便偵查干部,不能讓調查成為整治異己分子的工具;⑤一旦立項就不能撤項,一定要有結果;⑥堅持查處分離的原則,嚴格調查,寬大處理。


1. 事權與人事分開。


監事會、審計委員會、審計和調查部門主管事權,主要負責對事情的調查,可以發表意見;HRC紀律與監察分會主管人權,負責對被調查人的處理。



2. 調查工作要以挽救干部為出發點,不是以整人為目的。


任正非在內部特別強調,不能非友即敵,在“友”和“敵”之間還有很多層次,要掌握一定的灰度。調查工作要以挽救干部為出發點,不是以整人為目的,要珍惜干部的政治生命?!拔覀兛梢院捅徽{查本人溝通,讓他們自己澄清說明一下,寧可信他的說明,也不寧可懷疑,他來說明,其實也是一種承諾‘我以后不會干這個事了’。不要總是說打草驚蛇,其實讓他知道被公司發現了,就會停止繼續犯錯,這也是一種目的。所以我們要珍惜干部的政治生命,花很大精力才能培養起來一個干部,要提醒他‘早處理、早退賬、早退賠’,防止他犯錯誤。我們最終目的是讓大家積極去作戰,不是把公司變成幼兒園,只有幼兒園是最干凈、最清白的。但是,我們并不允許問題不斷發生,如果你的問題自己演變得比較嚴重,對公司有影響性了,不處理也不行。對違法類,原則上與司法對齊,但也不是走極端,主要還是允許悔過自新。但如果你自己不愿意悔改,那就沒有辦法了?!?/p>


“公司培養一個干部很不容易,常務董事會研究處理干部,每次給我匯報時,我都很痛心。其實通過努力為公司作出貢獻而獲得的利益更大,華為總體待遇不低,高級干部的待遇收入更高。為了一點小小利益去做不正確的事,不值得!對干部的離任和在任審計,其實就是在關懷愛護干部,讓干部至少不要把壞事做大了。惹大了事,坐牢不舒服,就地司法制度改革后會更痛苦,國外的牢坐得更不舒服?!?/p>



“我們在查事的過程中,可以向各級管理團隊開放信息,如果說開放會走漏信息,走漏風聲防范他不再干壞事,也是我們的目的,并不是一定要把他逮住才是目的。同事不是敵人,在被調查期間把問題一定要說清楚,擦干凈了,爬起來又前進,還可以沖上甘嶺去當英雄?,F在的審計是為了避免我們的被調查者犯更大的錯誤,我們很慎重,不草菅人命?!?/p>



3. 集體決策,少數服從多數。


華為要求,調查授權的每個關鍵決策點都要堅決貫徹“集體決策、少數服從多數”的原則。


“層層級級的調查立項、溝通、審批、司法等所有環節都要貫徹‘上級管理團隊集體表決制,少數服從多數’的原則。在業務決策權上可以實行首長決策制,但對人的調查問題上,不能由個人來決定,沒有個人審批權力。堅決貫徹少數服從多數,一把手可以主持會議。針對不同層級,就有不同層級的管理團隊來集體投票表決,少數服從多數。比如,涉及對22級以上人員調查,應該由常務董事會集體表決,仍然是少數服從多數,要保也要在明處,要有會議記錄,保的人要負監管責任。但不是所有人員都需要常董會審批,分層分級授權,19~20級應該由哪一級團隊集體表決通過,你們可以去設計。每個參與表決的人,都要明確表達意見‘同意或者不同意’,棄權是50%同意、50%不同意。如果不能明確表達態度的人,就主動退出去?!?/p>


4. 不能隨便偵查干部,不能讓調查成為整治異己分子的工具。


任正非要求對干部調查要建立嚴格的批準程序,不能隨便用手段去監管、偵查干部?!皩Ω刹康恼{查,就是講事實、講道理。應該是上級團隊集體討論,少數服從多數的表決程序。我們知道有些干部不好,可以對這個人有想法,但是要有事實根據。你不能丟了斧子,就懷疑他是偷斧子的人。我們要有原則和制度,哪些干部授權哪級組織去批準調查。調查的人你可以發表意見,但是對被調查人的處理不歸調查部門,交由HRC紀律與監察分委會處理。如果我們沒有這個制約措施,干部隨便被調查,公司還有安寧嗎?即使堅持要調查,請你上報上一層組織,去聽取你的意見決策,但你不能擅自行動。不能因為一個人的意見與決定,就去調查這個干部,不執行一票否決權。否則公司就會出現幫派、圈子,我們必須杜絕這種行為?!?/p>


“我們要防止有人利用權力組建山頭,不能因為哪個領導說查哪個人就查,不能讓調查成為工具用來整異己分子,否則就會形成幫派。寧可右一點,不可左一點?!?/p>


5. 一旦立項就不能撤項,一定要有結果。


華為規定,調查立項就像司法一樣,一旦立項就不能撤項,一定要有結果。對于匿名投訴,原則上不受理。對調查過程,無論是對參與決策的人員,還是調查人員,都要求嚴格保密,嚴禁在沒查清楚也沒有結論的情況下,就把消息散播出去。


“我曾說過‘審計30%就可以做結論’,這里‘30%’的概念,指將某一個問題徹底查清。要么就別查,要么就查到底,不是查到一個新問題就轉移方向,那沒有效果。你們調查這個問題,橫向發現很多問題,然后,你們的精力轉向了,那你們就不是搞清‘30%’,那是不對的,而是你們找到一個問題,就從頭查到底,一定要把細節查得很清楚,讓他知道你們是有能力和方法的。然后回過頭再清理其他問題時,他就知道是否告訴你們還有沒有其他錯誤?!?/p>


6. 堅持查處分離的原則,嚴格調查,寬大處理。


華為堅持查處分離的原則,內審部門負責把事情查清楚,真實記錄,紀律與監察分委會負責按照政策執行和處理?!拔覀儗Ω刹恳幸环N寬容的態度,但也有嚴肅的態度。所謂嚴肅的態度,就是指我們調查細節是嚴格、認真的,該了解的情況還是要了解,但是在處理上,盡可能寬大。所以,審計通過報告來披露真實情況,把想說的話都體現在報告中,包括被調查人態度好壞,有沒有重大立功……我們在處理的時候,一定要站在被處理人的立場上,而不能總站在我們的立場。如果處理過頭,實際就是冤案。你們可以去和紀律與監察分委會多溝通,處理不能僵化,要有一定靈活性、彈性,也可以傾聽被處理人的意見。包括移送司法,也可以聽聽被處理人的意見,如果他不愿講,那就只能讓司法跟他溝通去;如果他愿意講,再大的問題,我們都可以針對問題進行寬大處理。我們主要是解決隊伍凈化的問題,讓大家都不敢干壞事就行了,而不是為了針對哪個人量刑。紀律與監察分委會處理問題要寬大一點,根據情況治病救人,但業務部門AT提出建議應該要嚴格一點。我們也不能讓層層級級都寬大,寬大也不是無邊,否則AT還怎么去管理其他員工?!?/p>


來源:華夏基石e洞察,作者:楊愛國、高正賢

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